老闆只做三件事:融資、用人與喝茶

| 管理大師

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導語:如今大凡老闆一類的人員,都是忙忙碌碌,終日不見人影。更有甚者,將公司內外的大小事務全部納於自己“掌控”之下。殊不知,真正的大企業家都是很“閒”的。因爲他們只做三件大事:融資、用人與喝茶。


企業家第一該做的事情是融資


如今突然死亡的企業,不論大小,多數原因是死於資金斷流。所以企業家第一該做的事情是:融資。融資不單是指籌備企業成立之初的啓動資金,還包括爲企業發展籌集備用資金,如應對緊急事件的備用金,到期帳款準備金,戰略轉型所需要的資金投入等等。籌資的渠道各種各樣,包括個人舉債、銀行貸款、私募基金、風險資本、發行股票債券、吸納新的戰略投資者等。


而能否及時籌集到所需資金,則是考驗企業家本領的關鍵。所以,企業家平時修煉、社交應該多往這些方面靠近,形成自己的圈,也許打高爾夫是你最佳選擇。當今社會的大企業家,都是頂尖級的資本玩家。



企業家要做的第二件事就是用人


企業的用人是個很廣泛的概念,其具體內容包括:識人、知人、選人、組人、育人、用人、勵人、留人、放人九個方面。


識人:是指通過各種渠道認識人才,其中重要的一條渠道就是獵頭;


知人:就是了解人才的長短優劣及個人意願,做到心中有數;


選人:就是選擇合適的人才放在合適的崗位,避免錯位與浪費;


組人:就是組建團隊,讓優勢互補的人才發揮1大於2的效應;


育人:主要是彌補人才的不足,同時也培訓員工的道德觀念;


用人:主要是用人的長處,有時爲達到某種特殊的目的,也可以用人的短處;


勵人:就是激勵人才,發揮人才的最大價值,包括激發潛能;


留人:指留住人才,一流的企業靠文化留人,二流的企業靠人留人,三流的企業靠錢留人,要想真正留住人才,企業家必須建立良好的企業文化;


放人:也是一種藝術,不但不適合公司發展的人該放走,適合公司發展需要的人有時也要放走,讓人才離開公司後爲公司帶來更大的價值。



企業家第三件大事就是喝茶


所謂的喝茶就是佈局,就是指企業家要了解宏觀大勢,把握經濟發展方向,制定公司的發展戰略。企業家要判斷公司是否需要轉型和變革,確定公司該進入和放棄的領域。


這樣的佈局不是拍拍腦袋就能定下來的,需要企業家長期積聚相關信息,洞悉時局,深刻理解並把握市場,才能描繪出公司未來的宏偉藍圖。這樣的決策,稍有不慎,即可導致全軍覆沒,公司多年努力的心血將付之一旦。如此重要的事情,企業家不能不全力以赴。


企業家最該做的這三件大事同樣重要,但在企業發展的不同時期又各有側重。企業家應該根據企業的具體情況仔細權衡,做到張弛有度,步步爲營。如果這三件大事企業家都能夠做好了,那企業家就基本“無事可做”了,這樣的企業也必將聳立於世界知名企業之林。


附錄:老闆最應該做的五件事


經常聽到一句話叫習慣塑造性格,性格決定命運。仔細思量,我發現這句話,只對了一半。事實上是普通人由性格決定命運,而所有的領袖他們都是能自我駕馭性格的人,他們的性格因需而變。小老闆做事,大老闆做人,而領袖愛做夢。所以一個初創企業的老闆,先要學會把自己變得很厲害,成爲一個英雄人物,能夠做事情。英雄們總是身先士卒,以身作則,成爲一個優秀的管理者,每天做拉動和推動的事情。當企業不斷做大的時候,老闆就必須學會把別人變成英雄,這樣才能成爲員工的精神領袖。要想把企業做大,老闆就必須變成領導者,領導者領導使命、領導願景。

一個創業者是如何把企業做大的呢?就是看他能不能從一個管理者變成一個領導者。當我們懂得從管理者變成領導者的時候,企業就會開始快速成長,因爲他已經學會了把一棵樹變成一片森林。領導者如何分配時間最有生產力呢?


第一,要把80%的時間、精力和資源,用在20%的最優秀的團隊成員身上

領導者到底用什麼樣的人呢?就是要用那些有潛質的人、有敏感度的人、有渴望度的人。一個人渴不可渴望改變命運?一個人渴不渴望追求財富?一個人渴不渴望成功?幾乎你一眼就可以看出來。培養一個有企圖心的人,所費的精力會遠遠小於那些朽木不可雕之人。


第二,一個領導者要讓企業團隊80%的時間、精力和資源用來服務20%的大顧客

企業老闆和企業的高管們必須親自服務大客戶,高管服務除了是其能力和水準的象徵,更是讓顧客有身份感的體現。企業領導人的目標,就是讓顧客成爲你不花錢的業務員,因爲銷售是棵發財樹,服務是棵搖錢樹,每一個顧客背後都有250個顧客,高品質的服務,會帶來更多的轉介紹。服務的核心就是要時刻關注顧客的問題、需求和困惑,持續不斷地做一些事情,來超出顧客的期望值,不斷提升服務顧客的價值,才能提升顧客的滿意度。


老闆要駕馭自己的性格就要強迫自己做那些最有生產力的事情,那老闆做什麼才最有生產力?


一是思考

要在自己的產品、商業模式以及團隊建設三個方向進行思考。首先是如何讓自己的產品,做到無話可說、無可挑剔、無懈可擊?一個企業的生命力來自於產品的品質,如果老闆不能讓顧客對我們的產品產生相信、產生依賴,那麼你的產品生命力是有限的。

其次在好產品的基礎上,如何讓自己的商業模式,能夠解決顧客的問題、需求和困惑?老闆要深深的明白,沒有好的產品,商業模式只會是曇花一現。商業模式的基礎是產品和團隊,就像大樓的地基,一個不能利衆的商業模式都會是短命的行爲。最後老闆還要隨時思考,如何打造一支高績效團隊?因爲這是解決產品誰來賣的問題。一個好的商業模式會成就一個好的團隊,老闆要懂得向高手學習,並把高手請回家,讓高手爲我所用,同時要不斷地思考如何把自己變得更強大,成爲團隊的導師和教練。


二是決策

成功的創業企業是老闆連續正確決策的結果。事實上做決策是老闆最難的事,過去50年的時間裏,世界500強企業至少有三分之二已經消失,而導致企業消失的主要原因,最根本的還是決策的失誤。企業持續的成長和發展,都源於老闆做出了正確的決策。何爲正確的決策?就是企業的戰略方向和商業模式的決策要保證絕對的正確。

而在企業經營過程中,不可能所有的決策都是正確的,有些決策失誤是可以彌補的,比如那些不影響戰略方向和企業商業模式選擇的決策。但是如果出現了產品戰略、企業戰略、商業模式的失誤將會導致不可彌補的結果。所以老闆決策的時候要遵循兩個原則:一、在有感覺的時候做決策,感覺就是靈感,是創業者天然的能力;第二、大事不急,那些關鍵決策都需要一定的時間纔看得清楚。當老闆要做重大決策的時候,就需要放一放,走出去,再想想、再看看,看看別人怎麼做,聽聽別人怎麼想。


三是求賢

所有偉大的事業,都是由一羣人聚在一起,爲同一個目標而努力工作和奮鬥的結果。雷軍在做小米之前,把大量的精力花在找人上,尋找頂尖的人才來合作。所有的企業都在經營人、經營人才,這是經營企業的本質。用什麼方式吸引頂尖人才?老闆就需要把企業的夢想和目標告訴他,這個夢想和目標,一定能夠帶給更多人未來。當我們經營企業是爲了經營更多人的快樂和幸福的時候,人才就會來到你的身邊。


四是交友

一個人選擇了創業,就選擇了成爲世界上最孤獨的英雄。但真正的英雄並不孤獨,他們都會有非常有品質的朋友,交友的原則,叫做“同道者同緣”。老闆要成功,必須有很棒的朋友,因爲人脈相加槓桿相乘,朋友就是關係,朋友就是人脈,朋友就是圈子。如果你還不懂交友的重要性,就去上網查一查《功守道》的成功傳播,是一羣什麼樣的人在做這件事。交朋友離不了應酬,一個老闆消耗能量最大的事情就是應酬,和什麼人在一起應酬就變得很重要。一個人交什麼樣的朋友,就決定了他將成爲什麼樣的人。所以一定記住一句話:君子之交,交於境界,小人之交,交於情感。


五是成長

人生最大的成本是時間和精力,人生最不值錢的就是錢。金錢只有用來滋養我們的生命才能發揮最大的價值,而生命的最高品質只有在不斷滋養自己的頭腦中實現。所以老闆的時間和精力,很大部分要把放在成長自己上。不但要自己成長,還要帶動員工成長。老闆是企業的天花板,老闆的第一品質叫做能量,能量怎樣獲得?是在成長中獲得的,成長就是學習,要把學習成長變成自己生命中的一部分,把成長變成工作中的重中之重。老闆要努力地工作,更要智慧地工作。能夠智慧地工作的老闆,也會把員工的成長放在企業重要的位置。老闆能夠假手於人的事情絕對不要自己做,試想有些事情老闆不做也不會有影響,爲什麼老闆要親自去做呢?老闆凡事親力親爲,就意味着員工不會成長。


一個老闆的成長還體現在如何授權上,老闆的忙要忙到重點上,他要有培養人才的意識,進行有效的授權。授權就意味着倍增自己的時間,授權的核心要點是監督和檢查,老闆能夠做到不斷以成果爲導向進行授權,他就真正成長了。

最後送給那些時時刻刻準備做最有生產力的事情的老闆們一句話:普通的老闆是在用時間和精力創造財富,去實現所謂的成功,而成功的老闆都是通過做事業,圓滿自己的生命。

許多企業老闆會忽視去設計一個機制,離開他本人也可以正常運轉的機制。

只要公司沒有這樣的機制,老闆就沒有自由可言。因爲沒有能力建立這樣的機制,所以就只能用自身勞動力進行彌補!


如何設計“不依賴老闆公司也能自動運轉”的機制?突破經營企業的5大瓶頸:團隊、產品、營銷、渠道和資金。


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(僅限企業老闆,職員勿擾!!!)

通過上一期課,我們學會了怎樣去招聘新員工,包括怎樣通過招聘流程取得新員工的信任從而篩選到合適人才,還有兩個方法,借力老員工和伯樂機制。如果新進來的員工,沒有經過正規培育,慢慢就會平庸掉。就像新招的士兵沒有訓練就上戰場,最終結果可想而知。

俗話說“教會徒弟餓死師傅”,很多公司目前都存在“新員工沒人教上手慢”的問題,即使交給老員工去教,老員工大多隻會做做表面文章,不會盡心盡力!

今天我們來研究研究,如何培育新人?讓老人樂意帶新人?

那麼培育新人要從哪裏入手?我總結主要從3個方面入手。

首先要從企業文化層面建立相適應的文化;其次要有與之相匹配的分配機制,創造利益共同體;最後還要有相關的制度。

首先企業要建立“團結互助”的文化,並且經常大力去宣揚互助文化。同時設立“雷鋒獎”或者“助人爲樂獎”等獎項。抓典型、找榜樣、造雷鋒,發現符合“團結互助”文化的人物或者事件,要第一時間抓出來進行大力宣揚。組織全體員工大會,隆重舉行頒獎儀式,流程如下:1、介紹獲獎者事蹟;2、頒發獎盃榮譽證書;3、獲獎者發表獲獎感言;4、邀請被幫助的員工發表感言;5、宣揚團結互助的企業文化。

通過頒獎儀式可以昇華獲獎者的精神,同時藉機宣揚和學習企業的文化。

建立正規的培訓制度,新人入職7天培訓,每月固定時間培訓等。

新人入職7天培訓應包括企業文化培訓、公司制度培訓、業務流程培訓、業務技能培訓。其中企業文化培訓最好由老闆親自抓,公司制度培訓由人事部主抓,業務培訓由優秀業務員和優秀的業務經理或主管負責。

光培訓還不行,還要有考覈,既考覈新員工又要考覈培訓老師。新員工的考覈分爲筆試和口試部分,考試成績進入前三名者,公司給他頒發榮譽證書和獎盃,來提升榮譽感。考試成績不及格者有一次補考的機會,第二次還是不及格者直接淘汰,爲什麼要淘汰考試不及格的新員工?有人會說,有的新員工很有能力但是不擅長考試,這樣不會誤殺部分人才嗎?我想說的是,根本就不存在這種情況,因爲入職培訓是最基礎的培訓,只要稍微認真一點點就很容易會通過。如果一個新人連續兩次都不能通過最基礎的入職培訓考覈,只能說明這個新人的態度是有問題的,所以堅決要淘汰掉。

同時要求員工給培訓老師評分,設立“優秀培訓師”等榮譽獎項,給獲獎老師頒發榮譽證書和獎盃。

當然僅僅通過短暫7天的入職培訓還是不行的,新員工需要持續的專業的技能學習,比如銷售員的銷售技巧、車間技工的技術水平都需要相應的培訓學習才能得到提升。

所以公司要爲每一位新員工安排一位師傅,對師傅是有要求的,可以做別人的師傅肯定是有點能耐的,舉例:銷售崗位要求連續3個月業績達到100萬。

要想讓師傅全心全力教好徒弟,公司除了有相應的文化支撐和給老員工精神鼓勵外,還需要適當調整分配。

舉例說明,某美容院招了一個新銷售員小明,他的師傅是優秀銷售員大剛,前3個月或者前6個月學徒期,大剛可以分到小明銷售業績的2%作爲獎金,或者每一單分到100元,請問大剛會不會用心教小明?當然上面的數字2%100元都是舉例說明,你要根據自己公司的實際情況去設定獎金比例。我舉例說明只是爲了更直觀的告訴你要有調整分配的意識。

聽到這裏,生產型企業的老闆就問了,我們車間的員工不做業績,怎樣把師傅的利益和培育新人掛鉤呢?

舉例說明,新入職的車間操作員拜優秀的老員工爲師,實習期滿後,公司對新員工技術驗收考覈,考覈過關,老員工可以得到500-1000元獎金。

僅靠團結互助的企業文化和分配製度調整就想把新人培育好,那是遠遠不夠的,還需要其他一些機制與新人培訓掛鉤。下面舉兩個例子:

1、晉升機制與培訓新人掛鉤:

銷售員要想晉升爲銷售經理除了滿足業績要求外,還必須培訓出兩個優秀銷售員;車間員工要想晉升爲車間主任除了滿足技術、產量等條件外,還必須培訓出3個合格的操作員。

2、優秀老員工評選與培訓新人掛鉤。

這樣通過文化、分配、晉升等制度和培訓新人掛鉤,老員工就樂意培訓新人了,也只有這樣公司的人才纔會生生不息。

今天的內容講到這裏,下一期課程我們來講“如何造梯?設計

你會開會嗎?當你聽到這個問題是不是第一反應是疑問,哪個管理者不會呢?有人把會議當做樹立權威的工具,聲色俱厲,員工低着頭沒有半分朝氣;有人把會議當做演說表演的舞臺,也有人把會議當做不得不應付的差事,還有人把會議當做刷存在感的工具,只有開會時纔會感覺自己是管理者。

開會的目的是爲了提高溝通效率從而提升工作效率。不同的會議有不同的目的,有調節團隊氛圍的,有激勵團隊士氣的,有解決問題的,有做決策的……

然而在企業裏我們往往忘記了或者根本就不知道開會的目的,會議往往淪爲某個管理者樹立威信、表演演技的工具。

所以今天我特意跟各位老闆梳理梳理開會的流程。

開會前管理者確定開會的目的,最終要達到什麼結果。會議必須有主題,每次會議最多解決3個問題,企業是一個永遠有問題的單位,不要想一個會議把所有問題都解決完。

每個部門每天要開晨會,公司人數較少時可以每天統一開晨會。開晨會的目的,一、激勵員工,提升員工的狀態;二、安排當天工作目標及計劃。晨會成功的標準是員工激情飽滿、鬥志昂揚,如果開完晨會後員工精神萎靡像霜打了的茄子一樣,團隊沒有一點朝氣,那麼這個部門主管是缺乏領導力的。

可以參考下面的晨會流程:

一、擊掌問好

二、重要事情宣佈

三、做互動遊戲

四、設定當天目標及計劃

五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號

這是晨會的基本流程,你可以根據實際情況增加減少環節,比如增加跳舞環節、增加講笑話環節。不管你怎樣做總之要把團隊氣氛挑起來,員工幹勁十足。

一定不要在晨會上批評員工,因爲員工調整了一夜才恢復的狀態,很有可能在你不經意的批評中消失殆盡。

夕會是一天工作的總結,每天分小部門開會。

夕會的流程:

一、管理者問好

二、表揚當天出成果的同事,並邀請其分享方法和經驗

三、幫助沒出成果的同事,瞭解他在工作中遇到了哪些問題,大家一起討論解決

四、宣佈重要事件、糾正員工行爲

五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號

夕會上對犯錯的員工要及時糾正,不要擔心影響員工情緒,因爲經過一夜的休息員工第二天會滿血復活,如果不及時糾正

很多人都曾向我抱怨過:

我們老闆每天都讓我做這做那,而且很多事情都是重複的,煩都煩死了,您說我該怎麼辦啊?

每當這時,我就會反問他們:

那你有沒有想過,除了基礎的日常工作,老闆爲什麼會讓你反覆去做同一件事呢?你在第一次執行時是不是哪裏沒有做好呢?老闆是不是因爲對之前的執行結果不滿意,所以要你再做一次呢?

我發現,大部分人都回答不上來我的問題,因爲他們心虛”——只知道自己做完了很多,卻不知道自己做得怎麼樣。

那麼,每天看似忙碌不停的你,在工作中執行任務時,是否也只是滿足於,卻忽略了做的結果

雖然,做完做好僅有一字之差,但二者的本質是不同的。

前者執行了但卻不到位,只是走過場或者是純粹地應付了事;而後者不但執行了,而且到位了,它代表着對自我目標負責、對上級組織負責,對公司利益負責。

而一名員工是否有較高的執行力,關鍵就在於他重視做好這一結果,所以,如果各位想要提高執行力,千萬不可自我滿足,更不可自欺欺人,明明是自己一開始就沒有執行到位,最後卻把責任怪在別人頭上。

既然執行了,就要付出100%的努力去做事,一步到位交出滿意結果,否則拖延到最後不合格,老闆就可能反反覆覆地要求你重新執行,直到符合要求爲止,但這不僅浪費了企業的資源,更浪費了你自己的時間。

2

沒有結果的事

等於沒做

有一年年終,我收到一家公司邀請前去參加年終表彰大會,當然不是表彰我,而是希望我藉此機會和他們確定來年給員工培訓的課題。

在表彰過程中,我發現那些獲得獎勵的員工,無一例外地是出色完成任務的人,而臺下那些沒有出色完成任務甚至沒有完成任務的人,就只能眼睜睜地看着別人領獎了。

很明顯,同事對於我的解釋很不滿意:“99.9%100%差別就那麼大嗎?明明就是沒有差別啊?

不,你錯了!我相信很多人都和你一樣抱有這樣的錯誤觀點,雖然99.9%只要再努力一點點就變成100%了,其實不然。這就像比賽一樣,最終總要分出個勝負,如果大家實力相當,或者在99.9%時的成績都是一樣的,那怎麼來評判呢?

這就要看最後那0.1%了,誰堅持下來了,把最後這0.1%的事做好了,誰就贏了。

所以,我們看到,在一場比賽中,平局的現象畢竟是少數的,大多數的比賽還是分出了勝負,因爲大部分人還是輸給了那0.1%……”

我正欲繼續向同事解釋,他卻突然打斷了我:哦,您這麼一說,我想起一件事,前不久我們主管辭掉了一位助理,原因是主管讓助理給客戶打電話,結果沒人接,助理也沒再去理會,當時我還想至於麼,但現在我算是明白了,因爲他電話雖然打了,但卻沒有任何結果……”

沒錯,一件沒有結果的事,做是做了,但是它有什麼意義呢?

但不幸的是,在企業中,和同事最初的想法一致的員工大有人在,在他們看來:

我只是企業僱傭的一名員工,我在這裏上一天班就有一天的薪水,至於執行得如何,企業有沒有賺到錢,那是老闆和企業自己的事,與我無關。

所以,大部分人都只是像沒有得獎的同事那樣只做到99.9%,雖然可能已經盡力了,但卻將最終結果好壞拋在腦後,企業不給這樣的員工任何獎勵也是理所當然的。

3

執行落地三法則

法則1:糾正差不多心態

縱觀市場上的名牌企業,爲什麼它們的牌子百年屹立不倒,經久不衰?因爲他們不但在產品品質上精益求精,對於人的管理也更加精益求精,他們從不允許自己的員工做事時總是一副差不多的心態。

我曾去到過一個知名的大企業,我發現他們每個員工手裏都有一個比中華字典還厚的工作手冊,光一項流程就有好幾十頁,這說明了什麼?

在這個競爭激烈的社會,要想做得出色,受到認可和歡迎,就必須嚴格要求自己,這也是把事情做好的保證,如果總是覺得差一不二就行了,那你將永遠停留在做完那一步。

法則2:在執行中樹立個人品牌

在如今這個年代,人們對於一份工作的渴望,早已不再是謀生的工具那麼簡單,每個人都渴望在職場中闖出一片天地,業績出色,有所作爲。所以,很多人對於職業的情感都是神聖的,工作更多地成了一種精神支柱。

既然如此,一次高效的執行不僅可以帶給你一個圓滿的成果,還能使你漸漸樹立其自己的品牌,產生源源不斷的工作動力。

所以,既然做就做好,這樣一來,你的整個工作流程就會變成一種良性循環,任務就會輕鬆一步到位地搞定。

法則3:對自己和結果負責

執行得不好,說到底其實是一個人對自己和結果不負責任的表現,而這樣的人在職場中是很難提升自己的競爭力的。因爲競爭力的基礎是執行力,執行不到位,甚至謬以千里,你之前描繪再好的藍圖也只是一張廢紙,你交出來的最終結果對企業沒有任何價值,不過是在浪費人力、物力、財力罷了。

所以,身爲企業員工,不要一味地背誦執行的重要性,更要在實際行動中把任務執行到位,對自己和結果負責,這樣才能在做完的基礎上做好,逐漸提高自己的核心競爭力。

華爲高材生萬言書

沒有實踐就請閉上嘴

《任正非正傳》一書裏記錄了這樣一個故事:

華爲一個新員工,北大畢業,剛到華爲時,就公司的經營戰略問題,洋洋灑灑寫了一封萬言書給任正非,原本以爲自己獨到的見地能夠打動領導,但結果任正非批覆:此人如果有精神病,建議送醫院治療,如果沒病,建議辭退。

職場不是肥皂劇,別把自己當主角,想靠一封萬言書就引起老闆的重視、得到領導給予的額外機會,我們大多數人是沒有這個運氣的。

沒有腳踏實地實踐的人,如果給了他發言的機會,往往會坑了一個管理者。新人沒做過管理,不懂企業管理的那些套路,他只會從自己的角度去看待問題。在這種情況下,重視這種萬言書就等於把管理者帶到坑裏。

不想當將軍的士兵不是好士兵,但一個士兵如果不去處理好眼前任務和敵人,而是隻顧着給將軍提意見,吐槽軍隊如何弊端、垃圾、應該怎麼改,這個仗還能打嗎?

每個人的位置會決定這個人的視野,從新員工的角度永遠無法全盤看待企業的問題。對公司所處的市場環境、商業模式、管理策略一無所知,但就是覺得自己能力出衆、鶴立雞羣、分分鐘KO公司老闆、解決企業問題,無論能力強不強、培養價值大不大,這種沒有自知之明的人開除了也不冤。

劉強東:我請你來不是讓你證明我錯了!

我請你來不是證明我的決策是錯誤的,我請你來是把我的決策落實到位、執行到位!如果有困難,你要想辦法如何完成。

會議室的氣氛緊張的快要凝固了!

星期一早上830分,董事長決定股市一開盤就拋掉手裏所有和房地產以及相關產業的股票。但是,遭到不動產研究部總監的堅決反對。這位總監很直接,董事長我覺得你錯了,理由是一、二、三……”

總監的話,讓董事長有些猶豫,畢竟總監說得有一定道理,讓聽得見炮聲的人做決策是他一貫堅持的原則。難道是自己判斷失誤?如果堅持自己的意見,其他員工會不會覺得董事長太霸道呢?

在董事長糾結的時候,股市開盤的時間已經到了,大家趕緊各就各位開始操盤,而董事長拋售的決定沒有形成最後決議得到執行。

一開盤房地產類股票就開始跳水,一瀉而下,到收盤的時候,有的甚至跌幅高達20%。董事長氣的直拍大腿,總監如果能夠堅決執行他的決定,公司也不會一天損失幾千萬。

我請你來不是讓你證明我錯了!

同樣的事情也發生在京東的會議室,但是結果不同!

這個會是京東的戰略會議決定着京東未來發展方向。會上,劉強東信心滿滿宣佈京東自己投入巨資建立物流派送體系,這也意味着京東在很長一段時間內要負債經營,一直不盈利。

一名高管馬上站起來反對,他理由也很充分,尤其是京東作爲互聯網公司不能做物流這樣的重資產的觀點,得到參會不少人的點頭贊同,甚至有些人開會覺得劉強東這是在玩火

他講完以後,會場上出現躁動!

劉強東卻平靜的說,京東自建物流配送體系這是我的決定,我今天不是和大家商量,是通知大家,請大家依照執行。

隨後,他看着那名高管說:這位先生,我請你來不是證明我的決策是錯誤的,我請你來是把我的決策落實到位、執行到位!如果有困難,你要想辦法如何完成。

一星期後京東再開會的時候,大家發現這名高管的位置已經換成了其他人。

如今京東成爲唯一一個可以與馬雲的阿里巴巴抗衡的企業,憑藉着就是每天晚上11點前下單第二天上午就能貨品送到你手中的物流配送體系!

如果劉強東相信了高管的證明他錯誤的證明,也許京東已經不存在了!

每一個人說出一個觀點的時候,一定會有一定道理,他的論據有的是能站得住腳。你千萬不要沒有主心骨,做大事最忌諱人云亦云,像牆頭草,隨風倒。

愛說是人的天性

踏實做事纔是本事

人天生有一種負面行爲,就是抱怨,對於身邊不滿意的事情,就要個痛快。於是公司裏永遠不乏一種人,彷彿全世界就他一個人發現了同事不行、領導傻逼、待遇太差、公司藥丸,總是絮絮叨叨,見到人就說公司存在的種種問題。

對於這種人,智商在線的可能就跟要好的同事抱怨一下;智商不在線的,就跟這位北大高材生一樣,一封萬言書跑到老闆面前抱怨。

然而,把問題說出來沒什麼了不起,人人都有這個本事,重要的是能夠在改變不了這些問題的情況下,還能踏踏實實做好自己的事情。

有個遊戲公司的財務朋友,幾年前常常吐槽公司創業初期各項待遇跟不上,加班又很多,員工意見很大,但在公司內部她一句抱怨的話都沒說,仍然一邊做好自己的本職工作,一邊安撫身邊的同事。

我特別欣賞這樣的財務,站在公司的角度,她不能像其他員工一樣抱怨不公,影響員工情緒,仍然做好本職工作;但站在員工的角度,她對自己的現狀也不滿意,所以對外也需要宣泄。如今不到四年的時間裏,公司由於幾款比較成功的手遊,已經在準備IPO了,她自己也帶起了3位下屬。

每個公司都會存在這樣那樣的問題,完全合法合規的公司幾乎是不存在的,如果不能改變這些問題,踏實做好你自己的事情,比什麼都重要。與其花時間寫萬言書怒斥公司存在的問題,倒不如紮紮實實做好自己的崗位工作。

培養你,辭退你

從來都不是看能力

能不能做,是能力問題;肯不肯做,是態度問題。很多人自恃能力出衆,不肯做能做的事情,天天想着自己還不能做的事,這就是價值觀的問題。

這位北大高材生,荒廢該做的事情,去想自己做不到的事情,忽視基礎崗位的價值,太過急功近利,這樣的人被辭退,其實也都是情理之中。人永遠都渴求晉升,就算任正非換了副求賢若渴的面孔,重用了這位高材生,他也會拋下手頭的事情,去想一些自己管不了的事情。

一個人的能力可以培養,態度可以改變,但價值觀總是如同刻了模子一樣,除了回爐重造就改變不了了。

許多企業老闆會忽視去設計一個機制,離開他本人也可以正常運轉的機制。

只要公司沒有這樣的機制,老闆就沒有自由可言。因爲沒有能力建立這樣的機制,所以就只能用自身勞動力進行彌補!

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傑出成就的取得離不開對美的境界的追求,最偉大的科學發現,往往蘊涵着秩序、簡潔和美。

缺乏一點審美的追求,什麼UGLY的事情都敢做、不擇手段、凡事湊合,一點都不“高雅”,必將不能長久。

10

大家好纔是真的好

關注人,幫助人,真誠待人,厚道做人

快速發展的現代社會,由於媒體的作用,過分渲染了人與人之間日益冷漠、詭詐的關係,但實際的社會、社區可能真的不是那麼回事,起碼我來華爲之前,對一個大企業中工作的人事關係開始還有點未知的恐懼,但實際上在這個集體中的感覺幾乎人人都能開放、真誠相待,關係融洽和諧。

所以關鍵是我們自己要能夠真誠對待他人,在與他人互動中將心比心。當然,工作中的衝突是不可避免的,實際上衝突也是沒有必要去避免,甚至很多衝突對組織來講,是大有益處的。就象夫妻吵一架後感情往往更好。

只要我們掌握兩大原則:一是對事不對人。二是與人爲善。就肯定能把適度的衝突引導到對自己、對組織都有利的方向。

11

開放和分享的態度

在一個高科技公司工作,如果報着保守和封閉的心態,成長肯定會受阻。

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做好時間管理

在華爲工作十年,3650天,工作日3000天左右,這些時間是不是花在最重要的事情上了,有效的、有產出的工作時間究竟有多少,實在值得懷疑。

時間管理是我在華爲工作當中最大的教訓之一。

可能也是公司整體性的問題,工作缺乏計劃,經常是面臨不斷的被打斷;或者是不斷去打斷同事下屬;或者是不斷的會議、討論,佔去絕大部分的時間;或者是被自己的興趣所牽引,花大量時間搞一些不着邊際的事情;或者是花很多時間在一些細枝末節的事情上,把很難很重要的事情一直拖到非解決不可的地步然後被迫倉促行事。

而篩選到合適人才,還有兩個方法,借力老員工和伯樂機制。如果新進來的員工,沒有經過正規培育,慢慢就會平庸掉。就像新招的士兵沒有訓練就上戰場,最終結果可想而知。

俗話說“教會徒弟餓死師傅”,很多公司目前都存在“新員工沒人教上手慢”的問題,即使交給老員工去教,老員工大多隻會做做表面文章,不會盡心盡力!

今天我們來研究研究,如何培育新人?讓老人樂意帶新人?

那麼培育新人要從哪裏入手?我總結主要從3個方面入手。

首先要從企業文化層面建立相適應的文化;其次要有與之相匹配的分配機制,創造利益共同體;最後還要有相關的制度。

首先企業要建立“團結互助”的文化,並且經常大力去宣揚互助文化。同時設立“雷鋒獎”或者“助人爲樂獎”等獎項。抓典型、找榜樣、造雷鋒,發現符合“團結互助”文化的人物或者事件,要第一時間抓出來進行大力宣揚。組織全體員工大會,隆重舉行頒獎儀式,流程如下:1、介紹獲獎者事蹟;2、頒發獎盃榮譽證書;3、獲獎者發表獲獎感言;4、邀請被幫助的員工發表感言;5、宣揚團結互助的企業文化。

通過頒獎儀式可以昇華獲獎者的精神,同時藉機宣揚和學習企業的文化。

建立正規的培訓制度,新人入職7天培訓,每月固定時間培訓等。

新人入職7天培訓應包括企業文化培訓、公司制度培訓、業務流程培訓、業務技能培訓。其中企業文化培訓最好由老闆親自抓,公司制度培訓由人事部主抓,業務培訓由優秀業務員和優秀的業務經理或主管負責。

光培訓還不行,還要有考覈,既考覈新員工又要考覈培訓老師。新員工的考覈分爲筆試和口試部分,考試成績進入前三名者,公司給他頒發榮譽證書和獎盃,來提升榮譽感。考試成績不及格者有一次補考的機會,第二次還是不及格者直接淘汰,爲什麼要淘汰考試不及格的新員工?有人會說,有的新員工很有能力但是不擅長考試,這樣不會誤殺部分人才嗎?我想說的是,根本就不存在這種情況,因爲入職培訓是最基礎的培訓,只要稍微認真一點點就很容易會通過。如果一個新人連續兩次都不能通過最基礎的入職培訓考覈,只能說明這個新人的態度是有問題的,所以堅決要淘汰掉。

同時要求員工給培訓老師評分,設立“優秀培訓師”等榮譽獎項,給獲獎老師頒發榮譽證書和獎盃。

當然僅僅通過短暫7天的入職培訓還是不行的,新員工需要持續的專業的技能學習,比如銷售員的銷售技巧、車間技工的技術水平都需要相應的培訓學習才能得到提升。

所以公司要爲每一位新員工安排一位師傅,對師傅是有要求的,可以做別人的師傅肯定是有點能耐的,舉例:銷售崗位要求連續3個月業績達到100萬。

要想讓師傅全心全力教好徒弟,公司除了有相應的文化支撐和給老員工精神鼓勵外,還需要適當調整分配。

舉例說明,某美容院招了一個新銷售員小明,他的師傅是優秀銷售員大剛,前3個月或者前6個月學徒期,大剛可以分到小明銷售業績的2%作爲獎金,或者每一單分到100元,請問大剛會不會用心教小明?當然上面的數字2%100元都是舉例說明,你要根據自己公司的實際情況去設定獎金比例。我舉例說明只是爲了更直觀的告訴你要有調整分配的意識。

聽到這裏,生產型企業的老闆就問了,我們車間的員工不做業績,怎樣把師傅的利益和培育新人掛鉤呢?

舉例說明,新入職的車間操作員拜優秀的老員工爲師,實習期滿後,公司對新員工技術驗收考覈,考覈過關,老員工可以得到500-1000元獎金。

僅靠團結互助的企業文化和分配製度調整就想把新人培育好,那是遠遠不夠的,還需要其他一些機制與新人培訓掛鉤。下面舉兩個例子:

1、晉升機制與培訓新人掛鉤:

銷售員要想晉升爲銷售經理除了滿足業績要求外,還必須培訓出兩個優秀銷售員;車間員工要想晉升爲車間主任除了滿足技術、產量等條件外,還必須培訓出3個合格的操作員。

2、優秀老員工評選與培訓新人掛鉤。

這樣通過文化、分配、晉升等制度和培訓新人掛鉤,老員工就樂意培訓新人了,也只有這樣公司的人才纔會生生不息。

今天的內容講到這裏,下一期課程我們來講“如何造梯?設計

你會開會嗎?當你聽到這個問題是不是第一反應是疑問,哪個管理者不會呢?有人把會議當做樹立權威的工具,聲色俱厲,員工低着頭沒有半分朝氣;有人把會議當做演說表演的舞臺,也有人把會議當做不得不應付的差事,還有人把會議當做刷存在感的工具,只有開會時纔會感覺自己是管理者。

開會的目的是爲了提高溝通效率從而提升工作效率。不同的會議有不同的目的,有調節團隊氛圍的,有激勵團隊士氣的,有解決問題的,有做決策的……

然而在企業裏我們往往忘記了或者根本就不知道開會的目的,會議往往淪爲某個管理者樹立威信、表演演技的工具。

所以今天我特意跟各位老闆梳理梳理開會的流程。

開會前管理者確定開會的目的,最終要達到什麼結果。會議必須有主題,每次會議最多解決3個問題,企業是一個永遠有問題的單位,不要想一個會議把所有問題都解決完。

每個部門每天要開晨會,公司人數較少時可以每天統一開晨會。開晨會的目的,一、激勵員工,提升員工的狀態;二、安排當天工作目標及計劃。晨會成功的標準是員工激情飽滿、鬥志昂揚,如果開完晨會後員工精神萎靡像霜打了的茄子一樣,團隊沒有一點朝氣,那麼這個部門主管是缺乏領導力的。

可以參考下面的晨會流程:

一、擊掌問好

二、重要事情宣佈

三、做互動遊戲

四、設定當天目標及計劃

五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號

這是晨會的基本流程,你可以根據實際情況增加減少環節,比如增加跳舞環節、增加講笑話環節。不管你怎樣做總之要把團隊氣氛挑起來,員工幹勁十足。

一定不要在晨會上批評員工,因爲員工調整了一夜才恢復的狀態,很有可能在你不經意的批評中消失殆盡。

夕會是一天工作的總結,每天分小部門開會。

夕會的流程:

一、管理者問好

二、表揚當天出成果的同事,並邀請其分享方法和經驗

三、幫助沒出成果的同事,瞭解他在工作中遇到了哪些問題,大家一起討論解決

四、宣佈重要事件、糾正員工行爲

五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號

夕會上對犯錯的員工要及時糾正,不要擔心影響員工情緒,因爲經過一夜的休息員工第二天會滿血復活,如果不及時糾正員工錯誤的行爲,勢必會一錯再錯。

晨會夕會主要是面向小部門小範圍召開的會議,另外每週、每月還要召開全公司範圍的會議,統一全員思想。有的老闆幾個月才正式召開一次全體會議,長此以往團隊就會人心渙散。在這個信息爆炸移動互聯網的時代,各種信息包圍着每個員工的大腦,其中不乏大量的負面信息。你不去給員工洗腦,他就會被負面的情緒信息左右,所以企業必須每週、每月召開全體員工大會。

週會的流程和內容包括,

一、問好

二、本週大事記宣佈

三、表揚業績前三的個人。

領導者邀請周業績前三的員工上臺,爲他們頒發獎盃、錦旗和獎金並邀請獲獎者分享經驗。

四、總結哪些地方做的好哪些地方做的不好,該表揚的表揚該批評的批評。

五、一起呼喊公司的口號結束會議

月初動員大會流程

一、問好

二、表揚業績前三的團隊和個人。

領導者邀請業績前三的團隊上臺,爲他們頒發獎盃、錦旗和獎金並邀請獲獎團隊代表分享經驗;邀請獲獎個人上臺領獎並分享經驗。

三、刺激倒數第一名的團隊。

領導者邀請業績倒數第一名的團隊上臺,爲他們頒發倒數第一名獎盃或者錦旗。顏色要和第一名的區分開來,比如第一名的獎盃是金黃色的,倒數第一名獎盃的顏色是純黑色的。並且要求必須放在他們團隊顯眼的地方,要讓大家都能看得到,激發他們的榮辱感。當這個團隊擺脫倒數第一名後,獎盃和錦旗輪流給新的倒數第一名。

四、公佈上月每個員工工資明細,如果方便發現金,可以念每個人名字上臺領工資,從工資高的人開始。

五、設定月度目標,同時自己自願設定獎罰方式,並且要求第一時間兌現獎懲承諾。

六、一起呼喊公司的口號結束會議

晉升通道?”

點個在看,

員工錯誤的行爲,勢必會一錯再錯。

晨會夕會主要是面向小部門小範圍召開的會議,另外每週、每月還要召開全公司範圍的會議,統一全員思想。有的老闆幾個月才正式召開一次全體會議,長此以往團隊就會人心渙散。在這個信息爆炸移動互聯網的時代,各種信息包圍着每個員工的大腦,其中不乏大量的負面信息。你不去給員工洗腦,他就會被負面的情緒信息左右,所以企業必須每週、每月召開全體員工大會。

週會的流程和內容包括,

一、問好

二、本週大事記宣佈

三、表揚業績前三的個人。

領導者邀請周業績前三的員工上臺,爲他們頒發獎盃、錦旗和獎金並邀請獲獎者分享經驗。

四、總結哪些地方做的好哪些地方做的不好,該表揚的表揚該批評的批評。

五、一起呼喊公司的口號結束會議

月初動員大會流程

一、問好

二、表揚業績前三的團隊和個人。

領導者邀請業績前三的團隊上臺,爲他們頒發獎盃、錦旗和獎金並邀請獲獎團隊代表分享經驗;邀請獲獎個人上臺領獎並分享經驗。

三、刺激倒數第一名的團隊。

領導者邀請業績倒數第一名的團隊上臺,爲他們頒發倒數第一名獎盃或者錦旗。顏色要和第一名的區分開來,比如第一名的獎盃是金黃色的,倒數第一名獎盃的顏色是純黑色的。並且要求必須放在他們團隊顯眼的地方,要讓大家都能看得到,激發他們的榮辱感。當這個團隊擺脫倒數第一名後,獎盃和錦旗輪流給新的倒數第一名。

四、公佈上月每個員工工資明細,如果方便發現金,可以念每個人名字上臺領工資,從工資高的人開始。

五、設定月度目標,同時自己自願設定獎罰方式,並且要求第一時間兌現獎懲承諾。

六、一起呼喊公司的口號結束會議

晉升通道?”


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老闆只做三件事:融資、用人與喝茶

| 管理大師

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導語:如今大凡老闆一類的人員,都是忙忙碌碌,終日不見人影。更有甚者,將公司內外的大小事務全部納於自己“掌控”之下。殊不知,真正的大企業家都是很“閒”的。因爲他們只做三件大事:融資、用人與喝茶。


企業家第一該做的事情是融資


如今突然死亡的企業,不論大小,多數原因是死於資金斷流。所以企業家第一該做的事情是:融資。融資不單是指籌備企業成立之初的啓動資金,還包括爲企業發展籌集備用資金,如應對緊急事件的備用金,到期帳款準備金,戰略轉型所需要的資金投入等等。籌資的渠道各種各樣,包括個人舉債、銀行貸款、私募基金、風險資本、發行股票債券、吸納新的戰略投資者等。


而能否及時籌集到所需資金,則是考驗企業家本領的關鍵。所以,企業家平時修煉、社交應該多往這些方面靠近,形成自己的圈,也許打高爾夫是你最佳選擇。當今社會的大企業家,都是頂尖級的資本玩家。



企業家要做的第二件事就是用人


企業的用人是個很廣泛的概念,其具體內容包括:識人、知人、選人、組人、育人、用人、勵人、留人、放人九個方面。


識人:是指通過各種渠道認識人才,其中重要的一條渠道就是獵頭;


知人:就是了解人才的長短優劣及個人意願,做到心中有數;


選人:就是選擇合適的人才放在合適的崗位,避免錯位與浪費;


組人:就是組建團隊,讓優勢互補的人才發揮1大於2的效應;


育人:主要是彌補人才的不足,同時也培訓員工的道德觀念;


用人:主要是用人的長處,有時爲達到某種特殊的目的,也可以用人的短處;


勵人:就是激勵人才,發揮人才的最大價值,包括激發潛能;


留人:指留住人才,一流的企業靠文化留人,二流的企業靠人留人,三流的企業靠錢留人,要想真正留住人才,企業家必須建立良好的企業文化;


放人:也是一種藝術,不但不適合公司發展的人該放走,適合公司發展需要的人有時也要放走,讓人才離開公司後爲公司帶來更大的價值。



企業家第三件大事就是喝茶


所謂的喝茶就是佈局,就是指企業家要了解宏觀大勢,把握經濟發展方向,制定公司的發展戰略。企業家要判斷公司是否需要轉型和變革,確定公司該進入和放棄的領域。


這樣的佈局不是拍拍腦袋就能定下來的,需要企業家長期積聚相關信息,洞悉時局,深刻理解並把握市場,才能描繪出公司未來的宏偉藍圖。這樣的決策,稍有不慎,即可導致全軍覆沒,公司多年努力的心血將付之一旦。如此重要的事情,企業家不能不全力以赴。


企業家最該做的這三件大事同樣重要,但在企業發展的不同時期又各有側重。企業家應該根據企業的具體情況仔細權衡,做到張弛有度,步步爲營。如果這三件大事企業家都能夠做好了,那企業家就基本“無事可做”了,這樣的企業也必將聳立於世界知名企業之林。


附錄:老闆最應該做的五件事


經常聽到一句話叫習慣塑造性格,性格決定命運。仔細思量,我發現這句話,只對了一半。事實上是普通人由性格決定命運,而所有的領袖他們都是能自我駕馭性格的人,他們的性格因需而變。小老闆做事,大老闆做人,而領袖愛做夢。所以一個初創企業的老闆,先要學會把自己變得很厲害,成爲一個英雄人物,能夠做事情。英雄們總是身先士卒,以身作則,成爲一個優秀的管理者,每天做拉動和推動的事情。當企業不斷做大的時候,老闆就必須學會把別人變成英雄,這樣才能成爲員工的精神領袖。要想把企業做大,老闆就必須變成領導者,領導者領導使命、領導願景。

一個創業者是如何把企業做大的呢?就是看他能不能從一個管理者變成一個領導者。當我們懂得從管理者變成領導者的時候,企業就會開始快速成長,因爲他已經學會了把一棵樹變成一片森林。領導者如何分配時間最有生產力呢?


第一,要把80%的時間、精力和資源,用在20%的最優秀的團隊成員身上

領導者到底用什麼樣的人呢?就是要用那些有潛質的人、有敏感度的人、有渴望度的人。一個人渴不可渴望改變命運?一個人渴不渴望追求財富?一個人渴不渴望成功?幾乎你一眼就可以看出來。培養一個有企圖心的人,所費的精力會遠遠小於那些朽木不可雕之人。


第二,一個領導者要讓企業團隊80%的時間、精力和資源用來服務20%的大顧客

企業老闆和企業的高管們必須親自服務大客戶,高管服務除了是其能力和水準的象徵,更是讓顧客有身份感的體現。企業領導人的目標,就是讓顧客成爲你不花錢的業務員,因爲銷售是棵發財樹,服務是棵搖錢樹,每一個顧客背後都有250個顧客,高品質的服務,會帶來更多的轉介紹。服務的核心就是要時刻關注顧客的問題、需求和困惑,持續不斷地做一些事情,來超出顧客的期望值,不斷提升服務顧客的價值,才能提升顧客的滿意度。


老闆要駕馭自己的性格就要強迫自己做那些最有生產力的事情,那老闆做什麼才最有生產力?


一是思考

要在自己的產品、商業模式以及團隊建設三個方向進行思考。首先是如何讓自己的產品,做到無話可說、無可挑剔、無懈可擊?一個企業的生命力來自於產品的品質,如果老闆不能讓顧客對我們的產品產生相信、產生依賴,那麼你的產品生命力是有限的。

其次在好產品的基礎上,如何讓自己的商業模式,能夠解決顧客的問題、需求和困惑?老闆要深深的明白,沒有好的產品,商業模式只會是曇花一現。商業模式的基礎是產品和團隊,就像大樓的地基,一個不能利衆的商業模式都會是短命的行爲。最後老闆還要隨時思考,如何打造一支高績效團隊?因爲這是解決產品誰來賣的問題。一個好的商業模式會成就一個好的團隊,老闆要懂得向高手學習,並把高手請回家,讓高手爲我所用,同時要不斷地思考如何把自己變得更強大,成爲團隊的導師和教練。


二是決策

成功的創業企業是老闆連續正確決策的結果。事實上做決策是老闆最難的事,過去50年的時間裏,世界500強企業至少有三分之二已經消失,而導致企業消失的主要原因,最根本的還是決策的失誤。企業持續的成長和發展,都源於老闆做出了正確的決策。何爲正確的決策?就是企業的戰略方向和商業模式的決策要保證絕對的正確。

而在企業經營過程中,不可能所有的決策都是正確的,有些決策失誤是可以彌補的,比如那些不影響戰略方向和企業商業模式選擇的決策。但是如果出現了產品戰略、企業戰略、商業模式的失誤將會導致不可彌補的結果。所以老闆決策的時候要遵循兩個原則:一、在有感覺的時候做決策,感覺就是靈感,是創業者天然的能力;第二、大事不急,那些關鍵決策都需要一定的時間纔看得清楚。當老闆要做重大決策的時候,就需要放一放,走出去,再想想、再看看,看看別人怎麼做,聽聽別人怎麼想。


三是求賢

所有偉大的事業,都是由一羣人聚在一起,爲同一個目標而努力工作和奮鬥的結果。雷軍在做小米之前,把大量的精力花在找人上,尋找頂尖的人才來合作。所有的企業都在經營人、經營人才,這是經營企業的本質。用什麼方式吸引頂尖人才?老闆就需要把企業的夢想和目標告訴他,這個夢想和目標,一定能夠帶給更多人未來。當我們經營企業是爲了經營更多人的快樂和幸福的時候,人才就會來到你的身邊。


四是交友

一個人選擇了創業,就選擇了成爲世界上最孤獨的英雄。但真正的英雄並不孤獨,他們都會有非常有品質的朋友,交友的原則,叫做“同道者同緣”。老闆要成功,必須有很棒的朋友,因爲人脈相加槓桿相乘,朋友就是關係,朋友就是人脈,朋友就是圈子。如果你還不懂交友的重要性,就去上網查一查《功守道》的成功傳播,是一羣什麼樣的人在做這件事。交朋友離不了應酬,一個老闆消耗能量最大的事情就是應酬,和什麼人在一起應酬就變得很重要。一個人交什麼樣的朋友,就決定了他將成爲什麼樣的人。所以一定記住一句話:君子之交,交於境界,小人之交,交於情感。


五是成長

人生最大的成本是時間和精力,人生最不值錢的就是錢。金錢只有用來滋養我們的生命才能發揮最大的價值,而生命的最高品質只有在不斷滋養自己的頭腦中實現。所以老闆的時間和精力,很大部分要把放在成長自己上。不但要自己成長,還要帶動員工成長。老闆是企業的天花板,老闆的第一品質叫做能量,能量怎樣獲得?是在成長中獲得的,成長就是學習,要把學習成長變成自己生命中的一部分,把成長變成工作中的重中之重。老闆要努力地工作,更要智慧地工作。能夠智慧地工作的老闆,也會把員工的成長放在企業重要的位置。老闆能夠假手於人的事情絕對不要自己做,試想有些事情老闆不做也不會有影響,爲什麼老闆要親自去做呢?老闆凡事親力親爲,就意味着員工不會成長。


一個老闆的成長還體現在如何授權上,老闆的忙要忙到重點上,他要有培養人才的意識,進行有效的授權。授權就意味着倍增自己的時間,授權的核心要點是監督和檢查,老闆能夠做到不斷以成果爲導向進行授權,他就真正成長了。

最後送給那些時時刻刻準備做最有生產力的事情的老闆們一句話:普通的老闆是在用時間和精力創造財富,去實現所謂的成功,而成功的老闆都是通過做事業,圓滿自己的生命。

許多企業老闆會忽視去設計一個機制,離開他本人也可以正常運轉的機制。

只要公司沒有這樣的機制,老闆就沒有自由可言。因爲沒有能力建立這樣的機制,所以就只能用自身勞動力進行彌補!


如何設計“不依賴老闆公司也能自動運轉”的機制?突破經營企業的5大瓶頸:團隊、產品、營銷、渠道和資金。


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(僅限企業老闆,職員勿擾!!!)

通過上一期課,我們學會了怎樣去招聘新員工,包括怎樣通過招聘流程取得新員工的信任從而篩選到合適人才,還有兩個方法,借力老員工和伯樂機制。如果新進來的員工,沒有經過正規培育,慢慢就會平庸掉。就像新招的士兵沒有訓練就上戰場,最終結果可想而知。

俗話說“教會徒弟餓死師傅”,很多公司目前都存在“新員工沒人教上手慢”的問題,即使交給老員工去教,老員工大多隻會做做表面文章,不會盡心盡力!

今天我們來研究研究,如何培育新人?讓老人樂意帶新人?

那麼培育新人要從哪裏入手?我總結主要從3個方面入手。

首先要從企業文化層面建立相適應的文化;其次要有與之相匹配的分配機制,創造利益共同體;最後還要有相關的制度。

首先企業要建立“團結互助”的文化,並且經常大力去宣揚互助文化。同時設立“雷鋒獎”或者“助人爲樂獎”等獎項。抓典型、找榜樣、造雷鋒,發現符合“團結互助”文化的人物或者事件,要第一時間抓出來進行大力宣揚。組織全體員工大會,隆重舉行頒獎儀式,流程如下:1、介紹獲獎者事蹟;2、頒發獎盃榮譽證書;3、獲獎者發表獲獎感言;4、邀請被幫助的員工發表感言;5、宣揚團結互助的企業文化。

通過頒獎儀式可以昇華獲獎者的精神,同時藉機宣揚和學習企業的文化。

建立正規的培訓制度,新人入職7天培訓,每月固定時間培訓等。

新人入職7天培訓應包括企業文化培訓、公司制度培訓、業務流程培訓、業務技能培訓。其中企業文化培訓最好由老闆親自抓,公司制度培訓由人事部主抓,業務培訓由優秀業務員和優秀的業務經理或主管負責。

光培訓還不行,還要有考覈,既考覈新員工又要考覈培訓老師。新員工的考覈分爲筆試和口試部分,考試成績進入前三名者,公司給他頒發榮譽證書和獎盃,來提升榮譽感。考試成績不及格者有一次補考的機會,第二次還是不及格者直接淘汰,爲什麼要淘汰考試不及格的新員工?有人會說,有的新員工很有能力但是不擅長考試,這樣不會誤殺部分人才嗎?我想說的是,根本就不存在這種情況,因爲入職培訓是最基礎的培訓,只要稍微認真一點點就很容易會通過。如果一個新人連續兩次都不能通過最基礎的入職培訓考覈,只能說明這個新人的態度是有問題的,所以堅決要淘汰掉。

同時要求員工給培訓老師評分,設立“優秀培訓師”等榮譽獎項,給獲獎老師頒發榮譽證書和獎盃。

當然僅僅通過短暫7天的入職培訓還是不行的,新員工需要持續的專業的技能學習,比如銷售員的銷售技巧、車間技工的技術水平都需要相應的培訓學習才能得到提升。

所以公司要爲每一位新員工安排一位師傅,對師傅是有要求的,可以做別人的師傅肯定是有點能耐的,舉例:銷售崗位要求連續3個月業績達到100萬。

要想讓師傅全心全力教好徒弟,公司除了有相應的文化支撐和給老員工精神鼓勵外,還需要適當調整分配。

舉例說明,某美容院招了一個新銷售員小明,他的師傅是優秀銷售員大剛,前3個月或者前6個月學徒期,大剛可以分到小明銷售業績的2%作爲獎金,或者每一單分到100元,請問大剛會不會用心教小明?當然上面的數字2%100元都是舉例說明,你要根據自己公司的實際情況去設定獎金比例。我舉例說明只是爲了更直觀的告訴你要有調整分配的意識。

聽到這裏,生產型企業的老闆就問了,我們車間的員工不做業績,怎樣把師傅的利益和培育新人掛鉤呢?

舉例說明,新入職的車間操作員拜優秀的老員工爲師,實習期滿後,公司對新員工技術驗收考覈,考覈過關,老員工可以得到500-1000元獎金。

僅靠團結互助的企業文化和分配製度調整就想把新人培育好,那是遠遠不夠的,還需要其他一些機制與新人培訓掛鉤。下面舉兩個例子:

1、晉升機制與培訓新人掛鉤:

銷售員要想晉升爲銷售經理除了滿足業績要求外,還必須培訓出兩個優秀銷售員;車間員工要想晉升爲車間主任除了滿足技術、產量等條件外,還必須培訓出3個合格的操作員。

2、優秀老員工評選與培訓新人掛鉤。

這樣通過文化、分配、晉升等制度和培訓新人掛鉤,老員工就樂意培訓新人了,也只有這樣公司的人才纔會生生不息。

今天的內容講到這裏,下一期課程我們來講“如何造梯?設計

你會開會嗎?當你聽到這個問題是不是第一反應是疑問,哪個管理者不會呢?有人把會議當做樹立權威的工具,聲色俱厲,員工低着頭沒有半分朝氣;有人把會議當做演說表演的舞臺,也有人把會議當做不得不應付的差事,還有人把會議當做刷存在感的工具,只有開會時纔會感覺自己是管理者。

開會的目的是爲了提高溝通效率從而提升工作效率。不同的會議有不同的目的,有調節團隊氛圍的,有激勵團隊士氣的,有解決問題的,有做決策的……

然而在企業裏我們往往忘記了或者根本就不知道開會的目的,會議往往淪爲某個管理者樹立威信、表演演技的工具。

所以今天我特意跟各位老闆梳理梳理開會的流程。

開會前管理者確定開會的目的,最終要達到什麼結果。會議必須有主題,每次會議最多解決3個問題,企業是一個永遠有問題的單位,不要想一個會議把所有問題都解決完。

每個部門每天要開晨會,公司人數較少時可以每天統一開晨會。開晨會的目的,一、激勵員工,提升員工的狀態;二、安排當天工作目標及計劃。晨會成功的標準是員工激情飽滿、鬥志昂揚,如果開完晨會後員工精神萎靡像霜打了的茄子一樣,團隊沒有一點朝氣,那麼這個部門主管是缺乏領導力的。

可以參考下面的晨會流程:

一、擊掌問好

二、重要事情宣佈

三、做互動遊戲

四、設定當天目標及計劃

五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號

這是晨會的基本流程,你可以根據實際情況增加減少環節,比如增加跳舞環節、增加講笑話環節。不管你怎樣做總之要把團隊氣氛挑起來,員工幹勁十足。

一定不要在晨會上批評員工,因爲員工調整了一夜才恢復的狀態,很有可能在你不經意的批評中消失殆盡。

夕會是一天工作的總結,每天分小部門開會。

夕會的流程:

一、管理者問好

二、表揚當天出成果的同事,並邀請其分享方法和經驗

三、幫助沒出成果的同事,瞭解他在工作中遇到了哪些問題,大家一起討論解決

四、宣佈重要事件、糾正員工行爲

五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號

夕會上對犯錯的員工要及時糾正,不要擔心影響員工情緒,因爲經過一夜的休息員工第二天會滿血復活,如果不及時糾正

很多人都曾向我抱怨過:

我們老闆每天都讓我做這做那,而且很多事情都是重複的,煩都煩死了,您說我該怎麼辦啊?

每當這時,我就會反問他們:

那你有沒有想過,除了基礎的日常工作,老闆爲什麼會讓你反覆去做同一件事呢?你在第一次執行時是不是哪裏沒有做好呢?老闆是不是因爲對之前的執行結果不滿意,所以要你再做一次呢?

我發現,大部分人都回答不上來我的問題,因爲他們心虛”——只知道自己做完了很多,卻不知道自己做得怎麼樣。

那麼,每天看似忙碌不停的你,在工作中執行任務時,是否也只是滿足於,卻忽略了做的結果

雖然,做完做好僅有一字之差,但二者的本質是不同的。

前者執行了但卻不到位,只是走過場或者是純粹地應付了事;而後者不但執行了,而且到位了,它代表着對自我目標負責、對上級組織負責,對公司利益負責。

而一名員工是否有較高的執行力,關鍵就在於他重視做好這一結果,所以,如果各位想要提高執行力,千萬不可自我滿足,更不可自欺欺人,明明是自己一開始就沒有執行到位,最後卻把責任怪在別人頭上。

既然執行了,就要付出100%的努力去做事,一步到位交出滿意結果,否則拖延到最後不合格,老闆就可能反反覆覆地要求你重新執行,直到符合要求爲止,但這不僅浪費了企業的資源,更浪費了你自己的時間。

2

沒有結果的事

等於沒做

有一年年終,我收到一家公司邀請前去參加年終表彰大會,當然不是表彰我,而是希望我藉此機會和他們確定來年給員工培訓的課題。

在表彰過程中,我發現那些獲得獎勵的員工,無一例外地是出色完成任務的人,而臺下那些沒有出色完成任務甚至沒有完成任務的人,就只能眼睜睜地看着別人領獎了。

很明顯,同事對於我的解釋很不滿意:“99.9%100%差別就那麼大嗎?明明就是沒有差別啊?

不,你錯了!我相信很多人都和你一樣抱有這樣的錯誤觀點,雖然99.9%只要再努力一點點就變成100%了,其實不然。這就像比賽一樣,最終總要分出個勝負,如果大家實力相當,或者在99.9%時的成績都是一樣的,那怎麼來評判呢?

這就要看最後那0.1%了,誰堅持下來了,把最後這0.1%的事做好了,誰就贏了。

所以,我們看到,在一場比賽中,平局的現象畢竟是少數的,大多數的比賽還是分出了勝負,因爲大部分人還是輸給了那0.1%……”

我正欲繼續向同事解釋,他卻突然打斷了我:哦,您這麼一說,我想起一件事,前不久我們主管辭掉了一位助理,原因是主管讓助理給客戶打電話,結果沒人接,助理也沒再去理會,當時我還想至於麼,但現在我算是明白了,因爲他電話雖然打了,但卻沒有任何結果……”

沒錯,一件沒有結果的事,做是做了,但是它有什麼意義呢?

但不幸的是,在企業中,和同事最初的想法一致的員工大有人在,在他們看來:

我只是企業僱傭的一名員工,我在這裏上一天班就有一天的薪水,至於執行得如何,企業有沒有賺到錢,那是老闆和企業自己的事,與我無關。

所以,大部分人都只是像沒有得獎的同事那樣只做到99.9%,雖然可能已經盡力了,但卻將最終結果好壞拋在腦後,企業不給這樣的員工任何獎勵也是理所當然的。

3

執行落地三法則

法則1:糾正差不多心態

縱觀市場上的名牌企業,爲什麼它們的牌子百年屹立不倒,經久不衰?因爲他們不但在產品品質上精益求精,對於人的管理也更加精益求精,他們從不允許自己的員工做事時總是一副差不多的心態。

我曾去到過一個知名的大企業,我發現他們每個員工手裏都有一個比中華字典還厚的工作手冊,光一項流程就有好幾十頁,這說明了什麼?

在這個競爭激烈的社會,要想做得出色,受到認可和歡迎,就必須嚴格要求自己,這也是把事情做好的保證,如果總是覺得差一不二就行了,那你將永遠停留在做完那一步。

法則2:在執行中樹立個人品牌

在如今這個年代,人們對於一份工作的渴望,早已不再是謀生的工具那麼簡單,每個人都渴望在職場中闖出一片天地,業績出色,有所作爲。所以,很多人對於職業的情感都是神聖的,工作更多地成了一種精神支柱。

既然如此,一次高效的執行不僅可以帶給你一個圓滿的成果,還能使你漸漸樹立其自己的品牌,產生源源不斷的工作動力。

所以,既然做就做好,這樣一來,你的整個工作流程就會變成一種良性循環,任務就會輕鬆一步到位地搞定。

法則3:對自己和結果負責

執行得不好,說到底其實是一個人對自己和結果不負責任的表現,而這樣的人在職場中是很難提升自己的競爭力的。因爲競爭力的基礎是執行力,執行不到位,甚至謬以千里,你之前描繪再好的藍圖也只是一張廢紙,你交出來的最終結果對企業沒有任何價值,不過是在浪費人力、物力、財力罷了。

所以,身爲企業員工,不要一味地背誦執行的重要性,更要在實際行動中把任務執行到位,對自己和結果負責,這樣才能在做完的基礎上做好,逐漸提高自己的核心競爭力。

華爲高材生萬言書

沒有實踐就請閉上嘴

《任正非正傳》一書裏記錄了這樣一個故事:

華爲一個新員工,北大畢業,剛到華爲時,就公司的經營戰略問題,洋洋灑灑寫了一封萬言書給任正非,原本以爲自己獨到的見地能夠打動領導,但結果任正非批覆:此人如果有精神病,建議送醫院治療,如果沒病,建議辭退。

職場不是肥皂劇,別把自己當主角,想靠一封萬言書就引起老闆的重視、得到領導給予的額外機會,我們大多數人是沒有這個運氣的。

沒有腳踏實地實踐的人,如果給了他發言的機會,往往會坑了一個管理者。新人沒做過管理,不懂企業管理的那些套路,他只會從自己的角度去看待問題。在這種情況下,重視這種萬言書就等於把管理者帶到坑裏。

不想當將軍的士兵不是好士兵,但一個士兵如果不去處理好眼前任務和敵人,而是隻顧着給將軍提意見,吐槽軍隊如何弊端、垃圾、應該怎麼改,這個仗還能打嗎?

每個人的位置會決定這個人的視野,從新員工的角度永遠無法全盤看待企業的問題。對公司所處的市場環境、商業模式、管理策略一無所知,但就是覺得自己能力出衆、鶴立雞羣、分分鐘KO公司老闆、解決企業問題,無論能力強不強、培養價值大不大,這種沒有自知之明的人開除了也不冤。

劉強東:我請你來不是讓你證明我錯了!

我請你來不是證明我的決策是錯誤的,我請你來是把我的決策落實到位、執行到位!如果有困難,你要想辦法如何完成。

會議室的氣氛緊張的快要凝固了!

星期一早上830分,董事長決定股市一開盤就拋掉手裏所有和房地產以及相關產業的股票。但是,遭到不動產研究部總監的堅決反對。這位總監很直接,董事長我覺得你錯了,理由是一、二、三……”

總監的話,讓董事長有些猶豫,畢竟總監說得有一定道理,讓聽得見炮聲的人做決策是他一貫堅持的原則。難道是自己判斷失誤?如果堅持自己的意見,其他員工會不會覺得董事長太霸道呢?

在董事長糾結的時候,股市開盤的時間已經到了,大家趕緊各就各位開始操盤,而董事長拋售的決定沒有形成最後決議得到執行。

一開盤房地產類股票就開始跳水,一瀉而下,到收盤的時候,有的甚至跌幅高達20%。董事長氣的直拍大腿,總監如果能夠堅決執行他的決定,公司也不會一天損失幾千萬。

我請你來不是讓你證明我錯了!

同樣的事情也發生在京東的會議室,但是結果不同!

這個會是京東的戰略會議決定着京東未來發展方向。會上,劉強東信心滿滿宣佈京東自己投入巨資建立物流派送體系,這也意味着京東在很長一段時間內要負債經營,一直不盈利。

一名高管馬上站起來反對,他理由也很充分,尤其是京東作爲互聯網公司不能做物流這樣的重資產的觀點,得到參會不少人的點頭贊同,甚至有些人開會覺得劉強東這是在玩火

他講完以後,會場上出現躁動!

劉強東卻平靜的說,京東自建物流配送體系這是我的決定,我今天不是和大家商量,是通知大家,請大家依照執行。

隨後,他看着那名高管說:這位先生,我請你來不是證明我的決策是錯誤的,我請你來是把我的決策落實到位、執行到位!如果有困難,你要想辦法如何完成。

一星期後京東再開會的時候,大家發現這名高管的位置已經換成了其他人。

如今京東成爲唯一一個可以與馬雲的阿里巴巴抗衡的企業,憑藉着就是每天晚上11點前下單第二天上午就能貨品送到你手中的物流配送體系!

如果劉強東相信了高管的證明他錯誤的證明,也許京東已經不存在了!

每一個人說出一個觀點的時候,一定會有一定道理,他的論據有的是能站得住腳。你千萬不要沒有主心骨,做大事最忌諱人云亦云,像牆頭草,隨風倒。

愛說是人的天性

踏實做事纔是本事

人天生有一種負面行爲,就是抱怨,對於身邊不滿意的事情,就要個痛快。於是公司裏永遠不乏一種人,彷彿全世界就他一個人發現了同事不行、領導傻逼、待遇太差、公司藥丸,總是絮絮叨叨,見到人就說公司存在的種種問題。

對於這種人,智商在線的可能就跟要好的同事抱怨一下;智商不在線的,就跟這位北大高材生一樣,一封萬言書跑到老闆面前抱怨。

然而,把問題說出來沒什麼了不起,人人都有這個本事,重要的是能夠在改變不了這些問題的情況下,還能踏踏實實做好自己的事情。

有個遊戲公司的財務朋友,幾年前常常吐槽公司創業初期各項待遇跟不上,加班又很多,員工意見很大,但在公司內部她一句抱怨的話都沒說,仍然一邊做好自己的本職工作,一邊安撫身邊的同事。

我特別欣賞這樣的財務,站在公司的角度,她不能像其他員工一樣抱怨不公,影響員工情緒,仍然做好本職工作;但站在員工的角度,她對自己的現狀也不滿意,所以對外也需要宣泄。如今不到四年的時間裏,公司由於幾款比較成功的手遊,已經在準備IPO了,她自己也帶起了3位下屬。

每個公司都會存在這樣那樣的問題,完全合法合規的公司幾乎是不存在的,如果不能改變這些問題,踏實做好你自己的事情,比什麼都重要。與其花時間寫萬言書怒斥公司存在的問題,倒不如紮紮實實做好自己的崗位工作。

培養你,辭退你

從來都不是看能力

能不能做,是能力問題;肯不肯做,是態度問題。很多人自恃能力出衆,不肯做能做的事情,天天想着自己還不能做的事,這就是價值觀的問題。

這位北大高材生,荒廢該做的事情,去想自己做不到的事情,忽視基礎崗位的價值,太過急功近利,這樣的人被辭退,其實也都是情理之中。人永遠都渴求晉升,就算任正非換了副求賢若渴的面孔,重用了這位高材生,他也會拋下手頭的事情,去想一些自己管不了的事情。

一個人的能力可以培養,態度可以改變,但價值觀總是如同刻了模子一樣,除了回爐重造就改變不了了。

許多企業老闆會忽視去設計一個機制,離開他本人也可以正常運轉的機制。

只要公司沒有這樣的機制,老闆就沒有自由可言。因爲沒有能力建立這樣的機制,所以就只能用自身勞動力進行彌補!

如何設計“不依賴老闆公司也能自動運轉”的機制?突破經營企業的5大瓶頸:團隊、產品、營銷、渠道和資金。實現企業自動運轉,老闆身心解放!

添加下面老師微信,學習系統的經營和管理理念。

傑出成就的取得離不開對美的境界的追求,最偉大的科學發現,往往蘊涵着秩序、簡潔和美。

缺乏一點審美的追求,什麼UGLY的事情都敢做、不擇手段、凡事湊合,一點都不“高雅”,必將不能長久。

10

大家好纔是真的好

關注人,幫助人,真誠待人,厚道做人

快速發展的現代社會,由於媒體的作用,過分渲染了人與人之間日益冷漠、詭詐的關係,但實際的社會、社區可能真的不是那麼回事,起碼我來華爲之前,對一個大企業中工作的人事關係開始還有點未知的恐懼,但實際上在這個集體中的感覺幾乎人人都能開放、真誠相待,關係融洽和諧。

所以關鍵是我們自己要能夠真誠對待他人,在與他人互動中將心比心。當然,工作中的衝突是不可避免的,實際上衝突也是沒有必要去避免,甚至很多衝突對組織來講,是大有益處的。就象夫妻吵一架後感情往往更好。

只要我們掌握兩大原則:一是對事不對人。二是與人爲善。就肯定能把適度的衝突引導到對自己、對組織都有利的方向。

11

開放和分享的態度

在一個高科技公司工作,如果報着保守和封閉的心態,成長肯定會受阻。

12

做好時間管理

在華爲工作十年,3650天,工作日3000天左右,這些時間是不是花在最重要的事情上了,有效的、有產出的工作時間究竟有多少,實在值得懷疑。

時間管理是我在華爲工作當中最大的教訓之一。

可能也是公司整體性的問題,工作缺乏計劃,經常是面臨不斷的被打斷;或者是不斷去打斷同事下屬;或者是不斷的會議、討論,佔去絕大部分的時間;或者是被自己的興趣所牽引,花大量時間搞一些不着邊際的事情;或者是花很多時間在一些細枝末節的事情上,把很難很重要的事情一直拖到非解決不可的地步然後被迫倉促行事。

而篩選到合適人才,還有兩個方法,借力老員工和伯樂機制。如果新進來的員工,沒有經過正規培育,慢慢就會平庸掉。就像新招的士兵沒有訓練就上戰場,最終結果可想而知。

俗話說“教會徒弟餓死師傅”,很多公司目前都存在“新員工沒人教上手慢”的問題,即使交給老員工去教,老員工大多隻會做做表面文章,不會盡心盡力!

今天我們來研究研究,如何培育新人?讓老人樂意帶新人?

那麼培育新人要從哪裏入手?我總結主要從3個方面入手。

首先要從企業文化層面建立相適應的文化;其次要有與之相匹配的分配機制,創造利益共同體;最後還要有相關的制度。

首先企業要建立“團結互助”的文化,並且經常大力去宣揚互助文化。同時設立“雷鋒獎”或者“助人爲樂獎”等獎項。抓典型、找榜樣、造雷鋒,發現符合“團結互助”文化的人物或者事件,要第一時間抓出來進行大力宣揚。組織全體員工大會,隆重舉行頒獎儀式,流程如下:1、介紹獲獎者事蹟;2、頒發獎盃榮譽證書;3、獲獎者發表獲獎感言;4、邀請被幫助的員工發表感言;5、宣揚團結互助的企業文化。

通過頒獎儀式可以昇華獲獎者的精神,同時藉機宣揚和學習企業的文化。

建立正規的培訓制度,新人入職7天培訓,每月固定時間培訓等。

新人入職7天培訓應包括企業文化培訓、公司制度培訓、業務流程培訓、業務技能培訓。其中企業文化培訓最好由老闆親自抓,公司制度培訓由人事部主抓,業務培訓由優秀業務員和優秀的業務經理或主管負責。

光培訓還不行,還要有考覈,既考覈新員工又要考覈培訓老師。新員工的考覈分爲筆試和口試部分,考試成績進入前三名者,公司給他頒發榮譽證書和獎盃,來提升榮譽感。考試成績不及格者有一次補考的機會,第二次還是不及格者直接淘汰,爲什麼要淘汰考試不及格的新員工?有人會說,有的新員工很有能力但是不擅長考試,這樣不會誤殺部分人才嗎?我想說的是,根本就不存在這種情況,因爲入職培訓是最基礎的培訓,只要稍微認真一點點就很容易會通過。如果一個新人連續兩次都不能通過最基礎的入職培訓考覈,只能說明這個新人的態度是有問題的,所以堅決要淘汰掉。

同時要求員工給培訓老師評分,設立“優秀培訓師”等榮譽獎項,給獲獎老師頒發榮譽證書和獎盃。

當然僅僅通過短暫7天的入職培訓還是不行的,新員工需要持續的專業的技能學習,比如銷售員的銷售技巧、車間技工的技術水平都需要相應的培訓學習才能得到提升。

所以公司要爲每一位新員工安排一位師傅,對師傅是有要求的,可以做別人的師傅肯定是有點能耐的,舉例:銷售崗位要求連續3個月業績達到100萬。

要想讓師傅全心全力教好徒弟,公司除了有相應的文化支撐和給老員工精神鼓勵外,還需要適當調整分配。

舉例說明,某美容院招了一個新銷售員小明,他的師傅是優秀銷售員大剛,前3個月或者前6個月學徒期,大剛可以分到小明銷售業績的2%作爲獎金,或者每一單分到100元,請問大剛會不會用心教小明?當然上面的數字2%100元都是舉例說明,你要根據自己公司的實際情況去設定獎金比例。我舉例說明只是爲了更直觀的告訴你要有調整分配的意識。

聽到這裏,生產型企業的老闆就問了,我們車間的員工不做業績,怎樣把師傅的利益和培育新人掛鉤呢?

舉例說明,新入職的車間操作員拜優秀的老員工爲師,實習期滿後,公司對新員工技術驗收考覈,考覈過關,老員工可以得到500-1000元獎金。

僅靠團結互助的企業文化和分配製度調整就想把新人培育好,那是遠遠不夠的,還需要其他一些機制與新人培訓掛鉤。下面舉兩個例子:

1、晉升機制與培訓新人掛鉤:

銷售員要想晉升爲銷售經理除了滿足業績要求外,還必須培訓出兩個優秀銷售員;車間員工要想晉升爲車間主任除了滿足技術、產量等條件外,還必須培訓出3個合格的操作員。

2、優秀老員工評選與培訓新人掛鉤。

這樣通過文化、分配、晉升等制度和培訓新人掛鉤,老員工就樂意培訓新人了,也只有這樣公司的人才纔會生生不息。

今天的內容講到這裏,下一期課程我們來講“如何造梯?設計

你會開會嗎?當你聽到這個問題是不是第一反應是疑問,哪個管理者不會呢?有人把會議當做樹立權威的工具,聲色俱厲,員工低着頭沒有半分朝氣;有人把會議當做演說表演的舞臺,也有人把會議當做不得不應付的差事,還有人把會議當做刷存在感的工具,只有開會時纔會感覺自己是管理者。

開會的目的是爲了提高溝通效率從而提升工作效率。不同的會議有不同的目的,有調節團隊氛圍的,有激勵團隊士氣的,有解決問題的,有做決策的……

然而在企業裏我們往往忘記了或者根本就不知道開會的目的,會議往往淪爲某個管理者樹立威信、表演演技的工具。

所以今天我特意跟各位老闆梳理梳理開會的流程。

開會前管理者確定開會的目的,最終要達到什麼結果。會議必須有主題,每次會議最多解決3個問題,企業是一個永遠有問題的單位,不要想一個會議把所有問題都解決完。

每個部門每天要開晨會,公司人數較少時可以每天統一開晨會。開晨會的目的,一、激勵員工,提升員工的狀態;二、安排當天工作目標及計劃。晨會成功的標準是員工激情飽滿、鬥志昂揚,如果開完晨會後員工精神萎靡像霜打了的茄子一樣,團隊沒有一點朝氣,那麼這個部門主管是缺乏領導力的。

可以參考下面的晨會流程:

一、擊掌問好

二、重要事情宣佈

三、做互動遊戲

四、設定當天目標及計劃

五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號

這是晨會的基本流程,你可以根據實際情況增加減少環節,比如增加跳舞環節、增加講笑話環節。不管你怎樣做總之要把團隊氣氛挑起來,員工幹勁十足。

一定不要在晨會上批評員工,因爲員工調整了一夜才恢復的狀態,很有可能在你不經意的批評中消失殆盡。

夕會是一天工作的總結,每天分小部門開會。

夕會的流程:

一、管理者問好

二、表揚當天出成果的同事,並邀請其分享方法和經驗

三、幫助沒出成果的同事,瞭解他在工作中遇到了哪些問題,大家一起討論解決

四、宣佈重要事件、糾正員工行爲

五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號

夕會上對犯錯的員工要及時糾正,不要擔心影響員工情緒,因爲經過一夜的休息員工第二天會滿血復活,如果不及時糾正員工錯誤的行爲,勢必會一錯再錯。

晨會夕會主要是面向小部門小範圍召開的會議,另外每週、每月還要召開全公司範圍的會議,統一全員思想。有的老闆幾個月才正式召開一次全體會議,長此以往團隊就會人心渙散。在這個信息爆炸移動互聯網的時代,各種信息包圍着每個員工的大腦,其中不乏大量的負面信息。你不去給員工洗腦,他就會被負面的情緒信息左右,所以企業必須每週、每月召開全體員工大會。

週會的流程和內容包括,

一、問好

二、本週大事記宣佈

三、表揚業績前三的個人。

領導者邀請周業績前三的員工上臺,爲他們頒發獎盃、錦旗和獎金並邀請獲獎者分享經驗。

四、總結哪些地方做的好哪些地方做的不好,該表揚的表揚該批評的批評。

五、一起呼喊公司的口號結束會議

月初動員大會流程

一、問好

二、表揚業績前三的團隊和個人。

領導者邀請業績前三的團隊上臺,爲他們頒發獎盃、錦旗和獎金並邀請獲獎團隊代表分享經驗;邀請獲獎個人上臺領獎並分享經驗。

三、刺激倒數第一名的團隊。

領導者邀請業績倒數第一名的團隊上臺,爲他們頒發倒數第一名獎盃或者錦旗。顏色要和第一名的區分開來,比如第一名的獎盃是金黃色的,倒數第一名獎盃的顏色是純黑色的。並且要求必須放在他們團隊顯眼的地方,要讓大家都能看得到,激發他們的榮辱感。當這個團隊擺脫倒數第一名後,獎盃和錦旗輪流給新的倒數第一名。

四、公佈上月每個員工工資明細,如果方便發現金,可以念每個人名字上臺領工資,從工資高的人開始。

五、設定月度目標,同時自己自願設定獎罰方式,並且要求第一時間兌現獎懲承諾。

六、一起呼喊公司的口號結束會議

晉升通道?”

點個在看,

員工錯誤的行爲,勢必會一錯再錯。

晨會夕會主要是面向小部門小範圍召開的會議,另外每週、每月還要召開全公司範圍的會議,統一全員思想。有的老闆幾個月才正式召開一次全體會議,長此以往團隊就會人心渙散。在這個信息爆炸移動互聯網的時代,各種信息包圍着每個員工的大腦,其中不乏大量的負面信息。你不去給員工洗腦,他就會被負面的情緒信息左右,所以企業必須每週、每月召開全體員工大會。

週會的流程和內容包括,

一、問好

二、本週大事記宣佈

三、表揚業績前三的個人。

領導者邀請周業績前三的員工上臺,爲他們頒發獎盃、錦旗和獎金並邀請獲獎者分享經驗。

四、總結哪些地方做的好哪些地方做的不好,該表揚的表揚該批評的批評。

五、一起呼喊公司的口號結束會議

月初動員大會流程

一、問好

二、表揚業績前三的團隊和個人。

領導者邀請業績前三的團隊上臺,爲他們頒發獎盃、錦旗和獎金並邀請獲獎團隊代表分享經驗;邀請獲獎個人上臺領獎並分享經驗。

三、刺激倒數第一名的團隊。

領導者邀請業績倒數第一名的團隊上臺,爲他們頒發倒數第一名獎盃或者錦旗。顏色要和第一名的區分開來,比如第一名的獎盃是金黃色的,倒數第一名獎盃的顏色是純黑色的。並且要求必須放在他們團隊顯眼的地方,要讓大家都能看得到,激發他們的榮辱感。當這個團隊擺脫倒數第一名後,獎盃和錦旗輪流給新的倒數第一名。

四、公佈上月每個員工工資明細,如果方便發現金,可以念每個人名字上臺領工資,從工資高的人開始。

五、設定月度目標,同時自己自願設定獎罰方式,並且要求第一時間兌現獎懲承諾。

六、一起呼喊公司的口號結束會議

晉升通道?”


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