雙11你在剁手,華爲員工拿錢到手軟!這個大動作不服不行

| 培訓雜誌


本期導讀:

昨天,有華爲員工在社交網絡上爆料稱,雙11,華爲將發放兩份特別獎金!第一份,人人一個月陽光普照工資;第二份,參與國產組件切換的人員發放20億獎金。而這兩項獎金不影響員工的獎金包,也不是年終獎哦!
聽到這一消息,小編酸了......被稱爲經濟寒冬的2019年,華爲憑什麼還能如此大手筆?

  • 我們爲什麼要學華爲
  • 華爲組能力發展的三大階段
  • 如何打造無形組織力:華爲文化建設三板斧

本文是2019年11月推送的第11篇乾貨,計4142字,閱讀時間8分鐘。


本文根據前華爲人力資源副總裁吳建國在“參加學院組織能力專題課上的分享整理而成。

來源 | 參加學院(ID:gh_f25d354b7d2d)


隨着時代變化急劇加速、市場競爭日益激烈,組織能力相關的學習正在受到越來越多國內企業的重視。而作爲在組織能力建設方面最具標杆性的企業之一,華爲正在被越來越多地研究。


而眼下華爲已經成長爲巨無霸,與之相距甚遠的我們爲什麼要學華爲?學什麼?怎麼學?


01

我們爲什麼要學華爲


組織能力相關的學習之所以現在特別火熱,一個重要原因是我們進入了一個急速變化的時代。


互聯網時代成長起來的新生代企業正在以指數級的速度增長,或者說具備指數級增長的潛力,但儘管業務可以實現指數級增長,組織能力卻可能連線性增長都難以實現。

最終,隨着企業規模與業務複雜度兩個變量的增長,組織能力的軟肋愈加凸顯,導致成長難以持續。


對於正在轉型升級的傳統企業來說,同樣存在兩個變量——

  • 一是從模擬製變爲數字制,即數字化管理、數字化經營,這是一個巨大的變量;
  • 二是前所未有地進入到以用戶爲中心或以客戶爲中心的階段。

在此背景下,儘管企業原來的組織能力還不錯 ,但在新的環境下卻可能變成“老牛拉車”。


而學習華爲的組織能力建設爲何有價值?

目前華爲的營收已經達到約7000億元,成爲了真正的“巨無霸”,多數企業跟它存在明顯差異。因此,我們要講的不是華爲的今天,而是華爲組織能力的進化。


華爲有三個進化點可能跟很多企業暗合——

  • 一是服務對象的進化;


從To大B——全球數量有限的電信運營商,到To小B——像阿里、美團一樣,服務千萬家中小企業,再到To C,推出以手機爲代表的數量達千億級的消費業務。


  • 二是市場空間的進化;


從中國的農村開始,漸漸實現農村包圍城市,再到整個中國,然後開始國際化,現在華爲已經是一個名副其實的全球化企業。早些年華爲一度實現銷售收入和利潤的70%來源於海外,只是這兩年由於外部環境的原因,比例又降到了50%左右。


  • 三是產品或業務的進化。


一開始華爲是一家貿易公司,接着開始做所謂應用級的產品,類似攢機、組裝,然後一步步發展到掌握底層核心技術——操作系統、底層算法、芯片技術等。以上三大轉型全部難度空前,而任正非帶領華爲實現了成功轉型,說明華爲組織能力的迭代和進化是有效的。


02

組織能力發展的三大階段


從組織能力上來看,華爲32年的發展歷程可以分爲三大階段。



第一個階段:打造無形組織力1987~1997

企業文化——使命、願景、核心價值觀,這上三路是無形組織力的基本表現形式,創業階段最關鍵的工作就是打造無形組織力,越強越好。

這裏最重要的原則是“虛則實之”,即虛的東西一定要做實,也就是必須要說到做到。


第二個階段:打造有形組織力1998~2008

隨着企業規模變大,業務變得複雜,必須建立一個體制。也就是說,不能光有“魂”,還要有“體”,關鍵是“魂”要附“體”,“體”要支撐“魂”。

所謂“體”,就是有形組織力。就像一個社會不僅要有文化和信仰,同時還要有法制,不能有了信仰就不要法制。


有形組織力的打造是中國企業的巨大難點,尤其是對高速成長的企業來說。99%以上的企業跨不過去這條“鴻溝”。

跨過去的核心也是四個字——“實則虛之”,即下三路的打造要將上三路作爲指導原則。同時,還要把組織能力做成活的而非僵化不變的。


第三個階段:打造進化組織力2009年至今

無論是員工的個體活力還是整個組織的活力,均與企業存在的時間成反比關係。超過15年、20年的企業基本都存在熵增或者組織活力遞減的問題,這是基本規律。


如果一家企業只有三五年、七八年曆史就出現了組織活力遞減的問題,可以說是未老先衰,但今天BAT出現這個問題則屬正常。


03

如何打造無形組織力
華爲文化建設三板斧


無形組織力的打造是華爲發展的第一階段。


談無形組織力之前,先來看看華爲的四大核心價值觀——


  • 一是以客戶爲中心;


華爲是To B起家的,所以它講的還是“客戶”,但實際上它的觸角已經延伸到了客戶的客戶的客戶,也就是終端用戶。


  • 二是以奮鬥者爲本;


要想實現以客戶爲中心,對員工的要求就是以奮鬥者爲本。華爲從來不談“以人爲本”,因爲本來就是人最重要,不能以機器爲本、以資本爲本,必須以人爲本。但必須對人進行區分,華爲特別提出“以奮鬥者爲本”,因爲只有奮鬥者才能實現以客戶爲中心的長期化。


  • 三是長期艱苦奮鬥;


一家公司必須長期艱苦奮鬥,不能出現鬆井忠三先生說的驕傲和奢華,或者是任正非所說的惰怠和腐敗,這樣才能長期追求卓越。


  • 四是堅持自我批判。


這是以上三者中間的一個軸心,因爲上面三點都很難做到,惰怠是人的本性之一,以自我爲中心是人的本性之一,喜歡多拿錢、少幹活也是人的本性之一,改變自己是人類最大的課題,因此需要一個強有力的矯正器,不斷進行自我批判,如此認知才能得到不斷昇華,也就是任正非說的,“必須要向我開炮,與我們的靈魂搏鬥”。


企業文化說到容易做到很難。華爲是如何通過文化建設“三板斧”來將之落地的呢?



第一板斧:行爲垂範——知行合一


知行合一主要針對的是中高層管理者。只有團隊的領導者做到真正的知行合一,文化才能傳遞到整個組織。


針對管理者,我們要提出三個叩問:

  • 你自己的行爲做到了嗎?理解不理解不算,要看做到了沒有;

  • 你傳播了嗎?包括內部傳播、客戶傳播、社會傳播,你就是公司的文化使者;

  • 發現正向或者負向行爲的時候,你行動了嗎?該點讚的時候你點讚了嗎?發現一個人是蛀蟲你怎麼辦?發現他一直在散發負能量怎麼辦?


這三點都做到了,才叫知行合一。


要指出的是,社會文化會對企業文化產生強烈的影響,你說你以客戶爲中心,但是中國的社會文化是以關係爲中心、以領導爲中心,我們不得不置身於中國社會環境這個大場景來談企業文化建設。比如,華爲的“幹部八條”,就條條指向社會的不正之風。



任正非在2017年的幹部會議上曾說,自律永遠是管理的低成本。沒有什麼能夠阻擋我們前進,唯有我們內部的腐敗,而惰怠也屬於腐敗的一種輕量化行爲。


企業文化的價值在哪裏?制度只能強制我們達到最低的標準,而企業文化作爲一種信仰體系,能夠引領我們追求最高的標準。


要做一傢俱有長久生命力的企業,一切都是文化,文化就是一切。



第二板斧:制度強化——道術合一


創業的時候“知行合一”是最重要的,但是當企業超過300人或者度過創業期後,“道術合一”也開始重要起來。


中國一些企業拿《論語》《大學》《中庸》裏的句子作爲公司文化,或者做出非常厚的企業文化手冊,這樣的文化不是用來用、用來做的,而是用來講、用來看的。

員工做到了沒有什麼好處,員工做不到也沒有什麼壞處,所以誰都無所謂。這是中國企業普遍存在的一個嚴重問題。


所謂“道術合一”,即企業希望員工怎麼做,或者提倡怎麼做,就要把評價激勵制度與之連接到一起,否則無法落地。

比如,


有的公司強調團隊協作,結果它的考覈和激勵全是個人佣金制;

有的企業說要追求長期主義,打開KPI一看卻全都是短期財務指標;

有的公司說要追求極致的用戶體驗,但從來沒有邀請直接或間接用戶參與評價。


這樣的文化就是空談。


傑克·韋爾奇曾說過,到一家公司不用看公司的文化,只要看公司的考覈激勵制度,就知道公司是什麼文化了。

任正非也說過一句話,前半句是“不讓雷鋒吃虧”,其實後半句更關鍵,“只有當雷鋒發現自己不會吃虧的時候,他纔會去當雷鋒”,世界上並沒有活雷鋒。


就華爲而言,關於“道術合一”有三點原則——

  • 文化認同與幹部的職業發展緊密結合;

  • 建立與核心價值觀一致的考覈評價體系;

  • 考覈結果與物質與精神激勵手段掛鉤。


以上三點如果能做到,文化踐行就有了基礎。尤其是在進入創業期後半段和進入成長期的時候。

華爲的幹部選拔原則是“德才兼備,以德爲先”。這個德不是一般意義上的“品德”,而是踐行企業核心價值觀的具體行爲表現。類似阿里巴巴對六脈神劍的考覈。


另外,華爲很厲害的一點是,它要求不間斷地做文化和制度的一致性審覈。華爲不斷地改激勵制度,就是因爲發現考覈激勵制度和文化、價值觀常常會出現不一致,比如企業文化是以奮鬥者爲本,而過去的股權激勵制度讓企業變成了養老院,這時候就必須更改制度。



第三板斧:融合工作——虛實合一


虛實合一可以分爲兩點——

  • 一是文化建設“場景故事化”;

  • 二是文化建設“工作行爲化”。


首先是場景故事化,即把公司裏踐行企業文化或者違背企業文化的一些鮮活事例寫成故事,這一點非常重要。

比如,最近華爲有員工寫過一個名爲《一人一廚一狗》的故事。


講的是在印度洋上有一個叫科摩羅的小島,以前極端貧窮,幾乎與世隔絕,一天只有一兩個小時能用電,當時華爲只有一個員工在島上,有一條狗陪他,爲了改善後勤生活,又加了一名廚師。


後來他養了兩條小狗,一條的名字叫“收入”,另一條叫“回款”,提醒他時刻不忘營銷工作的兩大目標。


整個故事寫得非常感人,充分體現了華爲艱苦奮鬥的精神。


其次是工作行爲化,不是領導講的話、舉的例子纔是文化,而是所有日常工作都是企業文化行爲體現的場所。

比如,華爲“以客戶爲中心”爲什麼踐行得好?


其原因是,華爲部門內部有很多會議,開會的時候經常會有一個“三段論”,即圍繞今天討論的主題展開:


第一,客戶的需求是什麼,包括內部和外部的需求;

第二,我們的解決方案是什麼;

第三,解決方案落地的兩到三個關鍵舉措是什麼?


如果開會時經常會討論這些,討論5次、10次、20次之後,員工就知道了,“以客戶爲中心”不是一句空話,而是工作的全部。


當然,度過創業期以後,光靠文化的力量已經不夠了,必須靠體制的力量或者文化加體制的力量,這時就要構建所謂系統性的組織能力,進入有形組織力階段。


本文來源於參加學院(ID:gh_f25d354b7d2d)文章僅代表作者個人觀點,不代表“培訓雜誌”立場。

投稿請聯繫:editor@trainingmag.com.cn


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本文根據前華爲人力資源副總裁吳建國在“參加學院組織能力專題課上的分享整理而成。

來源 | 參加學院(ID:gh_f25d354b7d2d)


隨着時代變化急劇加速、市場競爭日益激烈,組織能力相關的學習正在受到越來越多國內企業的重視。而作爲在組織能力建設方面最具標杆性的企業之一,華爲正在被越來越多地研究。


而眼下華爲已經成長爲巨無霸,與之相距甚遠的我們爲什麼要學華爲?學什麼?怎麼學?


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我們爲什麼要學華爲


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最終,隨着企業規模與業務複雜度兩個變量的增長,組織能力的軟肋愈加凸顯,導致成長難以持續。


對於正在轉型升級的傳統企業來說,同樣存在兩個變量——

  • 一是從模擬製變爲數字制,即數字化管理、數字化經營,這是一個巨大的變量;
  • 二是前所未有地進入到以用戶爲中心或以客戶爲中心的階段。

在此背景下,儘管企業原來的組織能力還不錯 ,但在新的環境下卻可能變成“老牛拉車”。


而學習華爲的組織能力建設爲何有價值?

目前華爲的營收已經達到約7000億元,成爲了真正的“巨無霸”,多數企業跟它存在明顯差異。因此,我們要講的不是華爲的今天,而是華爲組織能力的進化。


華爲有三個進化點可能跟很多企業暗合——

  • 一是服務對象的進化;


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  • 二是市場空間的進化;


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  • 三是產品或業務的進化。


一開始華爲是一家貿易公司,接着開始做所謂應用級的產品,類似攢機、組裝,然後一步步發展到掌握底層核心技術——操作系統、底層算法、芯片技術等。以上三大轉型全部難度空前,而任正非帶領華爲實現了成功轉型,說明華爲組織能力的迭代和進化是有效的。


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隨着企業規模變大,業務變得複雜,必須建立一個體制。也就是說,不能光有“魂”,還要有“體”,關鍵是“魂”要附“體”,“體”要支撐“魂”。

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  • 二是以奮鬥者爲本;


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  • 三是長期艱苦奮鬥;


一家公司必須長期艱苦奮鬥,不能出現鬆井忠三先生說的驕傲和奢華,或者是任正非所說的惰怠和腐敗,這樣才能長期追求卓越。


  • 四是堅持自我批判。


這是以上三者中間的一個軸心,因爲上面三點都很難做到,惰怠是人的本性之一,以自我爲中心是人的本性之一,喜歡多拿錢、少幹活也是人的本性之一,改變自己是人類最大的課題,因此需要一個強有力的矯正器,不斷進行自我批判,如此認知才能得到不斷昇華,也就是任正非說的,“必須要向我開炮,與我們的靈魂搏鬥”。


企業文化說到容易做到很難。華爲是如何通過文化建設“三板斧”來將之落地的呢?



第一板斧:行爲垂範——知行合一


知行合一主要針對的是中高層管理者。只有團隊的領導者做到真正的知行合一,文化才能傳遞到整個組織。


針對管理者,我們要提出三個叩問:

  • 你自己的行爲做到了嗎?理解不理解不算,要看做到了沒有;

  • 你傳播了嗎?包括內部傳播、客戶傳播、社會傳播,你就是公司的文化使者;

  • 發現正向或者負向行爲的時候,你行動了嗎?該點讚的時候你點讚了嗎?發現一個人是蛀蟲你怎麼辦?發現他一直在散發負能量怎麼辦?


這三點都做到了,才叫知行合一。


要指出的是,社會文化會對企業文化產生強烈的影響,你說你以客戶爲中心,但是中國的社會文化是以關係爲中心、以領導爲中心,我們不得不置身於中國社會環境這個大場景來談企業文化建設。比如,華爲的“幹部八條”,就條條指向社會的不正之風。



任正非在2017年的幹部會議上曾說,自律永遠是管理的低成本。沒有什麼能夠阻擋我們前進,唯有我們內部的腐敗,而惰怠也屬於腐敗的一種輕量化行爲。


企業文化的價值在哪裏?制度只能強制我們達到最低的標準,而企業文化作爲一種信仰體系,能夠引領我們追求最高的標準。


要做一傢俱有長久生命力的企業,一切都是文化,文化就是一切。



第二板斧:制度強化——道術合一


創業的時候“知行合一”是最重要的,但是當企業超過300人或者度過創業期後,“道術合一”也開始重要起來。


中國一些企業拿《論語》《大學》《中庸》裏的句子作爲公司文化,或者做出非常厚的企業文化手冊,這樣的文化不是用來用、用來做的,而是用來講、用來看的。

員工做到了沒有什麼好處,員工做不到也沒有什麼壞處,所以誰都無所謂。這是中國企業普遍存在的一個嚴重問題。


所謂“道術合一”,即企業希望員工怎麼做,或者提倡怎麼做,就要把評價激勵制度與之連接到一起,否則無法落地。

比如,


有的公司強調團隊協作,結果它的考覈和激勵全是個人佣金制;

有的企業說要追求長期主義,打開KPI一看卻全都是短期財務指標;

有的公司說要追求極致的用戶體驗,但從來沒有邀請直接或間接用戶參與評價。


這樣的文化就是空談。


傑克·韋爾奇曾說過,到一家公司不用看公司的文化,只要看公司的考覈激勵制度,就知道公司是什麼文化了。

任正非也說過一句話,前半句是“不讓雷鋒吃虧”,其實後半句更關鍵,“只有當雷鋒發現自己不會吃虧的時候,他纔會去當雷鋒”,世界上並沒有活雷鋒。


就華爲而言,關於“道術合一”有三點原則——

  • 文化認同與幹部的職業發展緊密結合;

  • 建立與核心價值觀一致的考覈評價體系;

  • 考覈結果與物質與精神激勵手段掛鉤。


以上三點如果能做到,文化踐行就有了基礎。尤其是在進入創業期後半段和進入成長期的時候。

華爲的幹部選拔原則是“德才兼備,以德爲先”。這個德不是一般意義上的“品德”,而是踐行企業核心價值觀的具體行爲表現。類似阿里巴巴對六脈神劍的考覈。


另外,華爲很厲害的一點是,它要求不間斷地做文化和制度的一致性審覈。華爲不斷地改激勵制度,就是因爲發現考覈激勵制度和文化、價值觀常常會出現不一致,比如企業文化是以奮鬥者爲本,而過去的股權激勵制度讓企業變成了養老院,這時候就必須更改制度。



第三板斧:融合工作——虛實合一


虛實合一可以分爲兩點——

  • 一是文化建設“場景故事化”;

  • 二是文化建設“工作行爲化”。


首先是場景故事化,即把公司裏踐行企業文化或者違背企業文化的一些鮮活事例寫成故事,這一點非常重要。

比如,最近華爲有員工寫過一個名爲《一人一廚一狗》的故事。


講的是在印度洋上有一個叫科摩羅的小島,以前極端貧窮,幾乎與世隔絕,一天只有一兩個小時能用電,當時華爲只有一個員工在島上,有一條狗陪他,爲了改善後勤生活,又加了一名廚師。


後來他養了兩條小狗,一條的名字叫“收入”,另一條叫“回款”,提醒他時刻不忘營銷工作的兩大目標。


整個故事寫得非常感人,充分體現了華爲艱苦奮鬥的精神。


其次是工作行爲化,不是領導講的話、舉的例子纔是文化,而是所有日常工作都是企業文化行爲體現的場所。

比如,華爲“以客戶爲中心”爲什麼踐行得好?


其原因是,華爲部門內部有很多會議,開會的時候經常會有一個“三段論”,即圍繞今天討論的主題展開:


第一,客戶的需求是什麼,包括內部和外部的需求;

第二,我們的解決方案是什麼;

第三,解決方案落地的兩到三個關鍵舉措是什麼?


如果開會時經常會討論這些,討論5次、10次、20次之後,員工就知道了,“以客戶爲中心”不是一句空話,而是工作的全部。


當然,度過創業期以後,光靠文化的力量已經不夠了,必須靠體制的力量或者文化加體制的力量,這時就要構建所謂系統性的組織能力,進入有形組織力階段。


本文來源於參加學院(ID:gh_f25d354b7d2d)文章僅代表作者個人觀點,不代表“培訓雜誌”立場。

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